Manus تصدر إعلان 2.0 الخاص بها بهدوء

المؤلف: هوانغ لينغ، حديقة الجيكس
المحرر: جينغ يو، حديقة الجيكس
في 26 أكتوبر، كتب تشانغ تاو (اسم المستخدم HideCloud)، المؤسس المشارك لشركة Manus وشريك المنتج، مؤخرًا مقالًا طويلاً على حسابه الرسمي بعنوان "إعادة تشكيل Manus باستخدام Manus".
بدأ المقال بصورة تركت انطباعًا عميقًا لديه. قدم بعض المتطلبات والأخطاء للمهندسين، وعندما عاد بعد فترة لرؤية التقدم، اكتشف أن الكمبيوتر الخاص بالمهندس كان مفتوحًا على مجموعة من جلسات Codex وManus. وعندما فتح أحدها، وجد أن المدخلات كانت هي نفس نص المتطلبات الذي أرسله للتو عبر Slack، دون أي تغيير.
ما فاجأه أكثر هو أن هذا المهندس كان يتعامل في ذلك الوقت مع عشرات المتطلبات. في Manus اليوم، أصبح هذا هو الوضع الطبيعي.
المقال مليء بالمعلومات، وهناك بعض الأمور التي تستحق التدوين.
قامت Manus بإنشاء نقطة دخول موحدة تسمى Manus-mono، مع دليل مكتوب للذكاء الاصطناعي، مما يسمح للذكاء الاصطناعي برؤية الصورة الكاملة عبر المستودعات. يمكن لشخص واحد كتابة جميع الأطراف لمتطلب واحد. كان فريق الهاتف المحمول يتكون دائمًا من 7 أشخاص، وكان مسؤولًا عن منتجين و4 تطبيقات، مع تقدم متزامن تقريبًا مع النسخة على الويب.

قدّم جميع مديري المنتجات كودًا إلى Manus، وكان حوالي نصفهم قادرين على إطلاق المتطلبات بشكل مستقل. بعض المتطلبات التي قدمها مدراء المنتجات تحولت بالفعل من مستندات إلى مقاطع فيديو.
حصل فريق التسويق على "زميل رقمي"، يقوم بتنظيم العمل بنفسه، ويذكر بنشاط تقدم المشاريع، ويستفسر عن تفاصيل الوظائف عبر الفرق.
في سبتمبر، تجاوزت نفقات الذكاء الاصطناعي لكل شخص 10,000 دولار، حيث استخدم عدد قليل من الأشخاص 70,000 إلى 80,000 دولار في شهر واحد. خصص تشانغ تاو فقرة للرد على الشكوك من الجمهور.
توقيت نشر المقال أيضًا دقيق. في نهاية سبتمبر، أصدرت Manus النسخة 2.0 وتطبيق الذكاء الاصطناعي Cue؛ في بداية أكتوبر، أعلنت الشركة الأم Butterfly Effect عن إتمام جولة تمويل جديدة تزيد عن 500 مليون دولار، مع فتح 17 وظيفة في بكين.
من خلال النظر إلى هذه النقطة، يبدو أن المقال هو بمثابة إعلان لدخول فريق Manus إلى عصر 2.0. يتحدث عن كيفية استفادة المنظمة من الذكاء الاصطناعي، لكنه يكشف أيضًا عن اتجاه منتجات الشركة، ومنطق التكاليف، ومعايير التوظيف.

01 Manus نفسها، هي نموذج 2.0

إذا وضعت الممارسات الداخلية المذكورة في المقال وقائمة وظائف Manus 2.0 معًا، ستجد أنها تتطابق تقريبًا.
يمكن لزميل التسويق الرقمي، إذا وجد أن الموقع الداخلي غير مريح، تقديم طلب مباشرة من خلال واجهة ملاحظات، وعند دخول الطلب، يتم تلقائيًا تفعيل مهمة تطوير Manus. يعتمد ذلك على Automations 2.0، حيث يتم بدء مهمة تلقائيًا عند تلقي إشعار خارجي.
يستخدم مديرو المنتجات مقاطع الفيديو بدلاً من مستندات المتطلبات، مستفيدين من القدرات المعززة بشكل كبير في 2.0، حيث يمكنهم إنشاء مقاطع فيديو باستخدام الصور، وكذلك استخدام الكود لإنشاء الرسوم المتحركة. قصة مديرة المنتج التي تعمل على وظيفة تحويل الصوت إلى نص نموذجية جدًا. أولاً، اختبرت Manus أكثر من عشرة نماذج، ثم اختارت واحدة للاتصال، وبعد ذلك قامت بعمل نموذج وفقًا لمعايير التصميم الحالية، مما جعل Manus تولد صورًا لكل سيناريو قد يواجهه المستخدم، وتحقق من كل صورة وتعدلها، وأخيرًا قامت بتحرير النموذج إلى فيديو. بعد أن أصبح الحل واضحًا، أكملت الوظيفة، وكانت واجهات الويب وسطح المكتب من تصميمها.
تشغيل الروبوت في Slack على كمبيوتر سحابي. إذا أراد زملاء غير تطوير معرفة كيفية تنفيذ وظيفة معينة، أو أين النص، أو ما إذا كانت قد تم إطلاقها، فلا يحتاجون إلى الاستفسار عن من يديرها، بل يمكنهم سؤال الروبوت مباشرة. هذا يتوافق مع الكمبيوتر السحابي الذي يمكن أن يكون موجودًا 24 ساعة في اليوم، 7 أيام في الأسبوع في 2.0.
هناك بعض الوظائف التي تُستخدم حاليًا فقط داخليًا. على سبيل المثال، يمكن لأعضاء نفس المشروع رؤية جلساتهم بشكل افتراضي، وعندما يكمل المهندسون والذكاء الاصطناعي معظم العمل، يمكن لمدير المنتج الدخول إلى نفس الجلسة، ثم تعديل المسافات، والأنماط، والنصوص.
كتب تشانغ تاو في نهاية المقال بشكل مباشر، هذه هي الأمور التي يجب على Manus القيام بها في المستقبل، "سنقوم بتجربتها أولاً، ثم نقدمها للمستخدمين".
لقد تم تداول مصطلح "تناول طعامنا الخاص" في صناعة البرمجيات لعدة عقود. يُعتقد عمومًا أنه نشأ من بريد داخلي أرسله المدير التنفيذي لشركة مايكروسوفت بول ماريتيز في عام 1988، بعنوان "تناول طعامنا الخاص"، حيث طلب من الموظفين استخدام منتجاتهم الخاصة أكثر. ومن الأمثلة الأكثر شهرة لاحقًا هو Slack، الذي كان في البداية أداة التواصل التي طورتها شركة Tiny Speck أثناء تطوير لعبة Glitch، حيث لم تنجح اللعبة، لكن الأداة أصبحت النشاط الرئيسي.
تسلك Manus اتجاهًا مختلفًا. المنتج موجود أولاً، ثم يتم كتابة كيفية استخدامه داخليًا كأفضل نموذج للمنتج. بالنسبة لشركة تبيع وكلاء عامين، لا يوجد عرض أكثر إقناعًا من "نحن نعمل جميعًا بهذه الطريقة".

02 من وكيل واحد إلى جلسة واحدة لكل فريق

أكثر ما يستحق التفكير في هذا الإعلان هو قسم "الفرص التي نراها".
على مدار العام الماضي، أصبح الوكيل الشخصي معيارًا للشركات الكبيرة. تمتلك Anthropic Cowork، وMeta's Muse التي أطلقت مؤخرًا تصدرت قائمة التطبيقات المجانية في متجر التطبيقات الأمريكي، وتجاوزت Tencent WorkBuddy في الذكاء الاصطناعي المكتبي المحلي 20 مليون زيارة شهرية. "تزويد كل شخص بذكاء اصطناعي يعمل بدلاً منك"، أصبح شيئًا يقوم به الجميع.
توجه تشانغ تاو الثلاث فرص إلى مستوى آخر.
الأولى، ستصبح الجلسة نفسها موضوع العمل التعاوني بين عدة أشخاص، حيث يطرح شخص ما سؤالًا، ويقدم المصمم الحل، وينفذه المهندس، ويقوم مدير المنتج بالتشغيل، كل ذلك يتم في نفس الجلسة.
الثانية هي التعاون عبر الأجهزة والزملاء.
**الثالثة هي دخول الوكلاء إلى أنظمة الشركة وقواعد المعرفة، حيث يمكنهم العثور على حلول لم يتوقعها الناس.
تتحدث الثلاثة عن التنظيم، وكيف يمكن لعدة أشخاص ووكالات متعددة العمل معًا.
هذا يتماشى مع فكرة Cue. تم تزويد Cue بكل وكيل بعنوان بريد إلكتروني ورقم هاتف ومحفظة وكمبيوتر مستقل. قال الرئيس التنفيذي شياو هونغ عند الإطلاق، إن هذا "الشيء" قد يُطلق عليه "إنسان"، ثم "هل يجب أن يكون هناك مجموعة من الأشخاص والروبوتات؟" وضعت Cue هذه الفكرة في الحياة الشخصية، بينما زميلها الرقمي في المقال هو شكلها في الشركة.
بعض التفاصيل حول الزميل الرقمي أكثر حيوية من أي عرض وظيفة.
سيبحث العديد من الزملاء عنه في نفس الوقت، لذا فهو يتحدث مع الجميع في جلسة "مكتب العمل" واحدة، ويتم تقسيم المهام المحددة إلى جلسات أخرى لإكمالها بشكل متوازي. نظرًا لكثرة رسائل Slack، سيقوم أولاً بتحديد ما إذا كانت له علاقة به، ثم يقسمها إلى فئتين: "يجب مقاطعة ما أعمل عليه" و"يمكنني معالجتها بعد الانتهاء". أشار تشانغ تاو بشكل خاص إلى أن هذه القواعد تم تصميمها بواسطة الذكاء الاصطناعي أثناء عملية التطوير.
ذات مرة، كان الزملاء يناقشون مشروعين في Slack، ولم يتذكروا في أي مرحلة كان أحدهما. لم يذكره أحد، لكنه ذكر بنفسه، "B لا يزال في مرحلة الاختبار، هل ننتظر حتى تظهر نتائج A لنرى B؟" بعد أن أطلق فريق المنتج نموذج 3D وتوصيل العظام، ذهب أيضًا ليسأل عن شروط الاستخدام، ليكتشف أن توصيل العظام يدعم حاليًا سبعة أنواع من الكائنات، بما في ذلك الأسماك والثعابين والحيوانات الرباعية، وبعد ذلك يمكنه تقديم معلومات دقيقة للجمهور.
قال تشانغ تاو، في تلك اللحظة، كان أقرب إلى زميل يستمع بجدية في الاجتماع.
عندما يصبح الوكيل الفردي معيارًا، فإن الأرض التالية لوكلاء العموم ستكون في مستوى التعاون بين الفرق. بدأت Manus بتحويل شركتها إلى ساحة اختبار.

03 10,000 دولار لكل شخص

أكثر الأرقام جدلًا في المقال هو نفقات الذكاء الاصطناعي لكل شخص التي تجاوزت 10,000 دولار في سبتمبر. ذكر تشانغ تاو هذا في بداية الشهر، مما أثار العديد من الشكوك حول "الإنفاق المفرط"، وهذه المرة قدم ثلاثة أسباب مباشرة.

الأول، هذا المال يشتري الوقت والانتباه. كلما كبر الفريق، زادت تكلفة التواصل، والذكاء الاصطناعي يوفر انتباه كل شخص، مما يمنح كل شخص سيطرة كاملة على الأمور التي يتحمل مسؤوليتها.
الثاني، التكلفة مرتفعة لأننا نستخدم أفضل النماذج، وهذه هي الطريقة الأساسية لفهم حدود قدرات الذكاء الاصطناعي. أعطى مثالًا على روبوت مراجعة الكود. قال الزميل المسؤول عن كفاءة التطوير إنه لم يسمع عن أي مشاكل بسبب إدخال كود خاطئ في الأشهر الستة الماضية، بينما بعد انتشار البرمجة بالذكاء الاصطناعي، زادت كمية الكود المقدمة يوميًا بشكل "مبالغ فيه". اعتقد هذا الزميل أن هذه قد تكون أكثر النفقات جدوى للشركة.
الثالث هو الأكثر إثارة للاهتمام. يتم إنجاز المزيد والمزيد من الأعمال التطويرية على Manus Studio، وهو منتج Manus الخاص، كل توكن يتم حرقه داخليًا سيتحول إلى بيانات توضح أين يتم إهدار التوكنات. تحسنت المنتجات، وانخفضت الفاقد، وانخفضت التكاليف، واستفاد المستخدمون أيضًا.
تجعل هذه المنطقية من تكلفة واحدة استثمارًا في البحث والتطوير. يعتقد تشانغ تاو أنه في الوقت الحالي، يمكن أن تكلف طريقة العمل التي يتم الحصول عليها مقابل 10,000 دولار شهريًا بضع مئات من الدولارات فقط بعد عامين.
من زاوية أخرى، تعكس هذه الحسابات أيضًا وضع الشركات التي تقدم وكلاء في الطبقة التطبيقية. المهندس المذكور في بداية المقال كان لديه على شاشته، بالإضافة إلى Manus، Codex من OpenAI. لا يمكن أن تعتمد تطوير Manus على أفضل النماذج، بينما الشركات التي تقدم هذه النماذج تعمل أيضًا على منتجات الوكلاء.
تسمى هذه النمط من العمل "الابتكار التبعي"، حيث يتم العثور على الفجوات بين القدرات والمستخدمين على منصة تم إعدادها مسبقًا، وتكلفة كل صفقة تعني دفع مبلغ من المال للمنافسين المحتملين.
من هذا المنظور، فإن إنفاق 10,000 دولار لكل شخص يثبت أمرين. الأول هو أن الفريق قد لمس بالفعل حدود قدرات النماذج؛ الثاني هو أن Manus واجهت مشكلة تكلفة الوكلاء قبل مستخدميها، مما يمنحها فرصة أكبر لحلها أولاً.

04 السرعة، وعدم ارتياح تشانغ تاو

الوجه الآخر للإعلان هو أعضاء فريق Manus.
في هذا المقال، تم إعادة كتابة تقريبًا كل وظيفة. تحول المهندسون من كتابة الكود بأنفسهم إلى توجيه الذكاء الاصطناعي للعمل، وتحمل المسؤولية عن النتائج. يجب على مديري المنتجات أن يكونوا قادرين على إطلاق الوظائف، حيث أن معظم الواجهات التي يراها المستخدمون في Manus Studio، بالإضافة إلى Video Editor، من تصميم مديري المنتجات. بدأ المصممون مؤخرًا أيضًا في كتابة الكود.

استخدم تشانغ تاو مصطلحًا لتلخيص هذا التغيير، من "الإنسان في الحلقة" إلى "الإنسان على الحلقة". في السابق، كان الذكاء الاصطناعي يقوم بـ 70-80% من العمل، بينما يكمل الإنسان الباقي؛ الآن يقوم الإنسان بتصميم القواعد، ومراقبة عمل عدة ذكاء اصطناعي، واتخاذ القرارات في النقاط الحاسمة، والتدخل عند الحاجة.

أكثر الزملاء استخدامًا للذكاء الاصطناعي في الفريق لديه أسلوب عمل "مبالغ فيه". لديه جلسة Manus عامة، مسؤولة فقط عن سرد الأمور التي يحتاج إلى اتخاذ قرارات بشأنها، مع تقديم اقتراحات. بينما يناقش الجميع في Slack بحماس، يمكنه عدم فتح Slack، وسؤال الذكاء الاصطناعي "ما الذي يحتاج إلى قراري الآن؟"
تحدد هذه التعريفات الجديدة، إلى حد ما، إعلان توظيف. كتب المقال في نهايته، إن البشر لا يزالون مهمين، لذا "نحن لا نزال نقوم بالتوظيف". في نفس الوقت، فتحت Manus 17 وظيفة في بكين، من مهندسي Harness الوكلاء إلى التحليل التجاري، حيث قال الرئيس التنفيذي شياو هونغ إنه تلقى آلاف السير الذاتية في يوم واحد. قامت GitLab بنشر دليل الموظفين على الإنترنت، وأصدرت Netflix دليل الثقافة في السنوات السابقة، وكلها تعبر عن نفس الفكرة.
توضيح كيفية عمل الشركة هو في حد ذاته تصفية لنوع الأشخاص الذين سيأتون.
لكن أكثر ما أثر في حديقة الجيكس هو الجزء الذي لا يشعر فيه تشانغ تاو باليقين.
اعترف أن مشاعره معقدة، حيث يشعر بالإثارة والقلق:
"هل هذا الإيقاع صحيح، هل هو سريع بما فيه الكفاية أم سريع جدًا؟"

هذا السؤال يستحق المزيد من الاستفسار. كيف يمكن ضمان الجودة عندما يتحمل شخص واحد عشرين متطلبًا، وكيف يتم توزيع المسؤولية عند حدوث مشكلة؟ "لم أسمع عن أي أعطال على الإنترنت منذ ستة أشهر" هو شعور أحد الزملاء، ولا يمكن اعتباره إحصائية. كيف سيتابع النصف الآخر من مديري المنتجات الذين يمكنهم بالفعل إطلاق الوظائف؟ لم يتناول المقال هذا، ربما لا يزال الجواب قيد البحث.
هناك أيضًا جزء شخصي جدًا. كتب تشانغ تاو أنه يعاني من ADHD، ولديه أكثر من عشرين مهمة يومية، وأصعب شيء هو "بدء العمل". الآن، يقوم بتسليم جميع مهامه إلى مشروع Manus مخصص، حيث يمكنه البدء مباشرة بما يمكنه القيام به، وإذا كان هناك شيء غير مؤكد، فإنه يعود ليسأله، ثم يجمع بين Slack وGmail وNotion للقيام بجولة من البحث، ثم يقدمها إلى مديري المنتجات المعنيين.
قال إن هذا ساعده على تقليل الكثير من القلق من "عدم معرفة من أين أبدأ".

في نهاية المقال، عاد تشانغ تاو إلى السؤال، ماذا يفعل الإنسان في النهاية. إجابته هي تحديد المشكلة، وتقييم الجودة، وتقرير ما يستحق القيام به، وتحمل المسؤولية عن النتائج.
في منظمة تعتمد على الذكاء الاصطناعي، لم يتقلص دور الإنسان، بل أصبح أكثر تركيزًا.

لقد أثبت هذا الإعلان كفاءة تنظيم Manus. ما إذا كان يمكن أن يتحول إلى منتج يرغب الآخرون في دفع ثمنه، يعتمد على متى وكيف سيتم تقديم تلك الوظائف "التي تُستخدم فقط داخليًا" للمستخدمين.
تساءل تشانغ تاو في نهاية المقال، بعد ستة أشهر أو عام، كيف ستبدو طريقة عملهم.